Wie Organisationsbionik ®echtzeit-Unternehmen fit hält.

Bionik, Echtzeit und Unternehmensführung. Was haben diese Dinge miteinander zu tun? Der vorliegende Bericht will diese Frage klären und nähert sich den aktuellen Problemstellungen der Wirtschaft auf eine vielleicht eher ungewöhnliche Art und Weise…

Dem evolutionären Geheimnis auf der Spur

Was Bionik abseits der Technik kann

Bionik beschreibt im technischen Bereich das Studium von Ergebnissen der biologischen Evolution aus der Sicht des Ingenieurs. Dies kann sich auf drei Komplexe beziehen, nämlich auf Konstruktionen der Natur («Konstruktionsbionik»), Vorgehensweisen oder Verfahren der Natur («Verfahrensbionik») und deren Informationsübertragungs-, Entwicklungs- und Evolutionsprinzipien («Informationsbionik»). Die Bionik ist zwar bei technischen Entwicklungen wie z.B. der Haifischhaut, die als strömungsgünstige Oberfläche bei Flugzeugen Sprit sparen hilft, schon weiter fortgeschritten, steckt aber im Bereich der Organisationslehre noch in den Kinderschuhen. Gerade hier ruhen jedoch auch enorme Potentiale.

Während selbst komplexes Management heute nicht mehr in der Lage ist, vorausschauend alle Herausforderungen des Marktes an ein nur mittelgroßes Unternehmen zu bewältigen, läuft die Organisation von Einzelorganismen, aber auch größeren Systemen vergleichsweise reibungslos ab. Dabei gilt es zu bedenken, das schon die Gesamtkomplexität eines kleinen Insekts um Einiges größer ist, als z.B. die der österreichischen Volkswirtschaft.

Allerdings geht es bei erfolgreicher Organisations-Bionik nicht darum, die Vorlagen aus der Natur 1:1 zu übernehmen. Aber aus der Art und Weise, wie die Natur vorhandene Informationen benutzt, um sich selbst zu organisieren und ein lebensfähiges System zu bilden, können wir Vieles lernen. Das Interessante daran ist, dass wir selbst ständig ein lebensfähiges System mit «uns herumtragen», nämlich unseren eigenen Körper.

Legionen von Managern und Wissenschaftern suchen seit Jahrzehnten mit wechselhaftem Erfolg nach Rezepten, um die vielfältigen Prozesse in Unternehmen und die Menschen, die diese gestalten, effizient zu steuern. Die Natur hat dieses Regelsystem mit evolutionärer Technik bereits fertig entwickelt. Das Wechselspiel zwischen Selbstverantwortung des Einzelnen und Unterordnung in ein System, zwischen individuellen Entscheidungen und Befolgung von Anweisungen findet ja täglich in uns selbst statt. Die Organe in unserem Körper funktionieren zwar alle unabhängig voneinander, benötigen aber für das langfristiges Überleben sowohl des Einzelorgans, als auch des gesamten Körpers ein Steuerungswerk für ihr Zusammenspiel. Die Lösung, welche die Evolution für die Bewältigung dieser komplexen Aufgabenstellung entwickelt hat, ist unser Zentralnervensystem.

In Echtzeit agieren

Das menschliche Wesen hat eine Sensorik für Wärmestrahlen, also Temperatur, entwickelt, aber keine für elektromagnetische Strahlung. Greift z.B. ein Kleinkind auf eine heisse Herdplatte, signalisieren ihm die Nervenenden in der Hand Hitze, und es zieht diese reflexartig wieder zurück. Auf Funkstrahlen, wie die erhöhte radioaktive Strahlenbelastung, denen Piloten täglich ausgesetzt sind, reagieren wir Menschen nicht sofort. Erst Jahrzehnte später werden wir uns, so wie im Fall der Piloten, der negativen Auswirkungen bewusst, wenn wir die Folgewirkungen körperlich spüren.

Der Mensch agiert mit der Herdplatte in Echtzeit, weil seine Sensorik (temperaturempfindliche Nervenendungen in den Fingerspitzen), die Informationsübertragung (durch das Nervensystem) und die Informationsverarbeitung (Nervensystem in Zusammenarbeit mit den Ganglien des Gehirns) in Echtzeit funktionieren. Für den Umgang mit anderen Strahlungsarten bedient sich der Mensch Hilfsgeräten (z.B. Geigerzähler), um sich bei Anzeige einer erhöhten Belastung davor zu schützen zu können.

Bei der Echtzeit-Steuerung innerhalb des menschlichen Körpers sind gewisse Nervensysteme für die Reaktion auf äussere Einflüsse verantwortlich. Ausserhalb des menschlichen Körpers werden Technologien und Hilfsmittel verwendet, um einfache Dinge, wie z.B. die Temperaturregelung in der Dusche, aber auch komplexe Gebilde, wie etwa Unternehmensorganisationen möglichst direkt zu steuern.

Grundlage des Agierens in Echtzeit sind also integrierte Systeme, die unterbrechungsfrei, nahezu verzögerungsfrei und möglichst ohne menschliches Zutun funktionieren. Die Instrumente im Unternehmen dafür sind Prozessmanagement, sowie gemeinsame Daten- und Funktionsmodelle.

Was heißt hier eigentlich Echtzeitunternehmen?

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Echtzeit-Unternehmen oder Realtime Enterprises – ein neuer Themenbereich macht die Runde. In Echtzeit auf Kundenwünsche reagieren, Lieferanten und Produzenten zusammen bringen, Supply Chains optimieren, überflüssige Lagerkapazitäten eliminieren, Liefertermine einhalten, oder die Produktentwicklung («time to market») drastisch verkürzen sind nur einige der immer wieder genannten Effekte.

Das klingt zunächst sehr bekannt, ist doch die starke Fokussierung dieses Themas auf IT und IT-Integration bereits seit mehr als zwanzig Jahren Maxime in der Wirtschaftsinformatik. Die Anbieter von SAP R/3, Peoplesoft, Navision, etc. haben diese Konzepte zur Hochblüte getrieben. Nicht umsonst steht das «R» von SAP R/3 für «Realtime» und bezeichnet damit den Ansatz dieses IT-Produktes, nämlich in Echtzeit auf alle unternehmensrelevanten Daten zugreifen zu können. Der hohe Einführungsaufwand und noch viel mehr die schwierige Anpassung dieser Systeme auf rasche Organisationsänderungen senken den ROI dieser Systeme allerdings oft wieder.

Die Wiederaufnahme des Themas «Echtzeit-Unternehmen» ist daher nicht die findige Marketingidee eines IT-Anbieters. Vielmehr handelt es sich dabei um die Entwicklung eines neuen – auf systemischen Grundlagen basierenden Organisationsmodells – für die strategische Gestaltung und Führung von Unternehmen, vergleichbar vielleicht mit der Balanced Scorecard. Daraus sind neue IT-Modelle zu entwickeln, die sich auf Organisationsveränderungen adaptiv selbsttätig und rasch einstellen können. Im Moment müssen ERP-Systeme, wie z.B. SAP R/3 bei Änderung des Ablaufs im Vertriebsprozess sehr aufwendig und langwierig angepasst werden. Damit verliert dann die Investition in IT wieder ihren Mehrwert.

Vor allem aber hatten die bisherigen Bestrebungen in Richtung «Echtzeit» lediglich zum Ziel, innerbetriebliche Prozesse zu verbessern. Die überbetrieblichen wurden seit Beginn der arbeitsteiligen Wirtschaft dagegen eher stiefmütterlich betrachtet.

Was Echtzeit-Unternehmen erzielen wollen

Das Ziel eines Echtzeit-Unternehmens ist, die Prozesszeit zu verkürzen. Idealerweise folgen Bestellung und Auslieferung eines Produktes unmittelbar aufeinander. In fast allen Prozessen stecken in der Praxis überflüssige Zeitpolster. Dabei geht es nicht so sehr um die Zeit, die benötigt wird, um einzelne Arbeitsschritte zu erledigen, sondern um jene, die zwischen einem Input und der Reaktion darauf vergeht: Wie lange dauert es beispielsweise, bis auf eine Beschwerde mit einer den Kunden zufriedenstellenden Lösung reagiert wird? Die offizielle Definition lautet: Die «Real Time Enterprise» konkurriert, indem sie aktuelle Informationen nutzt, um Verzögerungen im Management und der Ausführung seiner kritischen Geschäftsprozesse immer weiter zu reduzieren.

Ein weiteres Argument für die Beschleunigung von Prozessen – gerade in Zeiten von Enron und Worldcom – ist die Forderung nach größerer Transparenz der Unternehmen. Auf die Informationsbedürfnisse von Aktionären, Analysten, Presse und Aufsichtsbehörden gilt es sofort zu reagieren. Wer Wochen braucht, um die finanzielle Situation seines Unternehmens zu analysieren, setzt sich heute dem starken Verdacht aus, Zahlen zu manipulieren. Außerdem ist ein Unternehmen umso effizienter, je schneller es falsche Abläufe und langsame Prozesse behebt.

Neue Chance für die IT?

Darüber hinaus könnte das Echtzeit-Unternehmenskonzept auch der IT helfen, verlorenes Vertrauen zurück zu gewinnen. Die IT-Funktion in Unternehmen muss der misstrauisch gewordenen Business-Seite konkrete Gründe liefern, warum es sich lohnt, noch eine eigene IT vorzuhalten oder gar neue Projekte aufzusetzen. Während die CEOs zur Zeit des Internet-Booms noch glaubten, mit Hilfe von IT die Veränderungen zur New Economy bewältigen zu können, herrscht im Topmanagement heute große Skepsis bezüglich des Wertbeitrags (business value). Aus gutem Grund: In vielen Unternehmen hat es die IT lediglich geschafft, mit viel Geld die alte Infrastruktur, die alten Prozesse, Produkte und Strategien mit einer dünnen Web-Schicht zu überdecken.

Die CIOs haben mit dem Thema «Echtzeit-Unternehmen» auf Umwegen die Chance aus den E-Business-Technologien doch noch Kapital zu schlagen. Allerdings nur dann, wenn Unternehmen bereit sind, tiefgreifende Veränderungen an ihren Geschäftsprozessen vorzunehmen.

Vom Echtzeit-Verhalten gegenüber Kunden und Lieferanten profitieren

Bezugnehmend auf die vorhergehenden Punkte bilden die Geschäftsprozesse, welche das Unternehmen mit ihren Kunden und Lieferanten verbinden, die Basis des Echtzeit-Unternehmens.

Die Entwicklung in der IT und Telekommunikation sind mittlerweile schon sehr weit fortgeschritten und haben mit den Anfängen der Prozessautomatisierung wie z.B. die Anbindung via EDI-Systeme zwischen Einkauf und Lieferant für die Bestell- und Zahlungsabwicklung nicht mehr viel gemeinsam. Sie kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass ein medienbruchfreies Prozessmanagement in Echtzeit zwischen den Kunden, sowie den Lieferanten des eigenen Unternehmens heute noch in weiter Ferne liegt.

Doch sind es nicht nur technologische Hemmschwellen, die im Moment keine Echtzeit-Unternehmung zulassen. Z.B. verhindert im Vertrieb die in vielen Firmen noch immer anzutreffende Funktionsorientierung eine effektive und effiziente Betreuung der eigenen Kunden. So erkennen stark funktions- bzw. produktorientierte Unternehmen im Umgang mit ihren Kunden oft nicht, dass diese ein Problem gelöst haben möchten und das vom Unternehmen angebotene Produkt oft nur ein Teil eines umfassenden Lösungsprozesses ist. Eine vom «European Management Journal» im Jahre 2000 unter 120 Unternehmen erstellte Studie («Business Transformation on the Internet») kommt zu dem Ergebnis, dass Betriebe die Möglichkeit des Internet im Kundenkontakt noch kaum nutzen und ihre eigenen Produkte nur wenig mit komplementären Leistungen externer Partner vervollständigen.

Im Lieferantenkontakt charakterisiert der «Bullwhip-Effekt» die Ineffizienzen sehr bezeichnend. Dieser Peitschenschlag führt dazu, dass die Lagerbestände innerhalb der Supply Chain flussaufwärts (also vom Kunden zum Lieferanten) steigen. Alleine für die Konsumgüterindustrie summieren sich somit die Produktivitätsverluste infolge von hohen Lagerressourcen und Produktivitätskapazitäten auf über 30 Mrd. US-$. jährlich1.

Ursachen für den Bullwhip-Effekt sind einerseits nicht vorhandene Informationen über Abverkäufe und Absatzpläne zwischen den Unternehmen, sowie andererseits hohe auftragsfixe Kosten, die zu Sammelbestellungen führen und damit die tatsächlichen Echtzeit-Abverkaufsdaten verzerren. Um diesen Bullwhip-Effekt zu verringern, setzen Unternehmen (wie z.B. die Telco-Firma Nortel) Systeme2 ein, die Aufträge automatisch weiterleiten, den Auftragsstatus verfolgen und Neuplanungen bzw. Änderungen der Auftragsdaten in Echtzeit übermitteln. Dadurch konnte Nortel seine Lagerbestände um rund 33% verringern und die Produktivität des Servicepersonals zwischen 60 bis 90% verbessern. Ein weiterer lohnender Effekt war die von 200 auf 60 gesunkene Zahl der Lager. 

Echt-zeitig versus recht-zeitig

Der Begriff «Echteit» wird im Kontext zur umgangssprachlichen Bedeutung als «sofort» und «unmittelbar» verstanden. Auch im betriebswirtschaftlichen Kontext versteht man überwiegend darunter, dass auf eine Aktion  (z.B. eine Anfrage) unmittelbar eine Reaktion  (z.B. ein Angebot) folgt. Dieser Trend der «Echtzeitigkeit» von Unternehmen löste seit Anbeginn der Internet-Kommerzialisierung (ab dem Jahre 1998) eine Welle von – allerdings nicht immer erfolgreichen – Unternehmensneugründungen aus. Dieser «Echzeiteffekt» war in der Finanzbranche als Auslöser für eine neue Wirtschaftsform betrachtet worden. Die daraus resultierende Ankurbelung für den Bedarf an derartigen Unternehmensformen heizte den gesamten Weltmarkt an. Diese Ära, die auch von den ökonomischen Meinungsbildnern als die «1. Generation des e-Business» bezeichnet wird, erreichte ihren Höhepunkt im Jahre 2002. Am Zenit dieser Entwicklung platzten dann viele Firmenillusionen, sowie Firmenbeteiligungen und beendeten damit die erste Runde zu einer vernetzten Wirtschaft.

In dieser ersten e-Business-Generation waren Internet-Portale für den Handel von Waren und Services entstanden, die auf eine Aktion (z.B. Kaufanfrage) mit einer Reaktion (Warenkorbsystem und Warenlieferung) in Echtzeit aufwarteten. Als positive Beispiele sind dazu die Firmen Amazon, Dell, Ebay sowie Apple mit dem Musikportal «i-Tunes Music Store» zu nennen, die ihr Geschäftsmodell auf «echtzeitige» Reaktionen von Kundenaktionen aufgebaut haben. Die großteils bei diesen neuen Unternehmen zugrunde liegende Geschäftsstrategie war und ist es, ein bestehendes Geschäftsmodell aus der «realen» Welt mit der «Echtzeitigkeit» des Internets zu veredeln. Keine Branche ist von dieser Transformation ins Internet verschont geblieben.

Die zweite e-Business-Generation wird in Kombination von integrierten Informationssystemen und Ubiquitous Computing-Technologien (z.B.. die Erweiterung von SAP-Software um eine Ubiquitous Computing-Infrastruktur) sein, die erstmals Möglichkeiten bieten, den sogenannten digitalen Managementregelkreis zu schliessen. Informationssysteme, die bisher nur Informationen verarbeiten konnten, mit denen sie von Menschen und anderen Informationssystemen gefüttert wurden, können hinkünftig Daten zunehmend selbständig mittels Sensorik am POC (Point of Contact) aufnehmen und am POA (Point [Internet] Access) in Aktionen umsetzen. Die Integration von POC und POA erfährt damit einen Qualitätssprung.

Kunden verlangen nach individuellen Leistungen, die Hersteller nicht nur intern, sondern auch unternehmensübergreifend in Echtzeit koordinieren müssen. Die nach ihren technischen Möglichkeiten benannten e-Business-Systeme entwickeln sich zu – nach ihrem betriebswirtschaftlichen Ziel benannten – Echtzeit-Systemen weiter.

Bei aller technologischen Machbarkeit in der Gegenwart und jüngsten Zukunft ist jedoch der Begriff «Echtzeit» relativ zu betrachten ist. Was z.B. durch Ubiquitous Computing-Technologie in Bruchteilen von Sekunden quasi in Echtzeit ausgelöst werden kann, ist für manche Branchen – z.B. die Prozessindustrie – überhaupt nicht sinnvoll. Die Produktion von diversen Nahrungsmitteln, Gegenständen oder auch Medikamenten, deren zeitliche Grenzen durch die physikalischen und chemischen Reaktionen in der Erzeugung gegeben sind, können nur im Beschaffungs-, und Absatzprozess, sowie in der internen Logistik beschleunigt werden.

Allem Hype um Echtzeitunternehmen zum Trotz brauchen nur wenige Firmen tatsächlich für ihre Geschäftsprozesse genaue Informationen in Echtzeit. Firmen müssen klar zwischen Vorgängen unterscheiden, die tatsächlich genaue Daten erfordern und solchen, für die weniger exakte Informationen reichen. Ein Hotelmanager braucht sicherlich Echtzeitdaten darüber, ob ein Zimmer frei ist, doch nicht über die Kundenmeinung zu Teppichen und Gardinen. Wann Echtzeit-Informationen notwenig sind hängt vor allem davon ab, ob es Gelegenheit für Echtzeit-Geschäfte gibt und muss daher individuell angepasst werden.

Viele Branchen, in denen ein Teil des Kerngeschäftes durch persönliche Betreuung wahrgenommen werden muss, wie medizinische Versorgung, Warenverkauf am POS (Point of Sale), etc. können mit der Gestaltung der Abläufe in Echtzeit auch nur bedingt Effizienz und Effektivität gewinnen.

Nachdem ein Grossteil unserer Wertschöpfungskette auf «Personal Resources» baut, kommen wir zur Ansicht, den Begriff «Echtzeit» in «Rechtzeit» wandeln zu müssen. Darin steckt einerseits die Definition zur «rechten Zeit», was soviel wie «zum richtigen Zeitpunkt» bedeutet. (dies kann, je nach Prozessschritt, selbstverständlich quasi in Echtzeit sein), andererseits aber auch die Definition «relativ». Damit bringen wir zum Ausdruck, dass der Zeitbegriff relativ zur nachgelagerten Wertschöpfungskette steht und z.B. die Reduktion eines Prozesses von Tagen auf wenige Stunden schon einen massiven Zeitgewinn erbracht hat.

Wir sprechen in weiterer Folge daher nur mehr von Rechtzeit-Unternehmen bzw. ®echtzeit-Unternehmen.

Das ®Echtzeit-Unternehmen im Netzwerk

Was ein Unternehmens-Netzwerk leistet

Ein Unternehmensnetzwerk stellt von der Definition her gesehen eine «auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet»3. Charakteristisches Merkmal von Unternehmensnetzwerken ist somit, dass die beteiligten Partner innerhalb der Wertschöpfungskette jeweils spezielle Teilleistungen erbringen. Die Bündelung dieser Teilleistungen führt schliesslich zu einem Endprodukt bzw. einer Dienstleistung.

Die Vorteile eines solchen Unternehmensnetzwerkes werden in der Reduktion der unternehmensinternen Komplexität durch eine Fokussierung auf die jeweiligen Kernkompetenzen gesehen. Dabei wird angenommen, dass die Konzentration auf Kernkompetenzen nicht nur aus wirtschaftlichen (Reduktion der Fertigungstiefe), sondern auch aus organisatorischen Erwägungen vorteilhaft ist. So ermöglicht die organisatorische Trennung beispielsweise von Vertrieb und Infrastrukturmanagement, dass die beiden Bereiche gemäss ihren unterschiedlichen Zielsetzungen und Kulturen autonom agieren können. Die wesentliche Aufgabe des Vertriebes besteht dabei in der Identifikation, Gewinnung und Betreuung der Kunden. Ein entscheidendes Charakteristikum ist demnach die Ausrichtung am Kunden, die insbesondere durch dezentrale, möglichst nahe am Kunden positionierte Vertriebseinheiten, hohe Flexibilität und kommunikationsstarke Verkäufer bzw. Kundenbetreuer gekennzeichnet ist. Demgegenüber besteht die Aufgabe des Infrastrukturmanagements in der Sicherstellung einer effizienten organisatorischen und technischen Geschäftsabwicklung. Charakteristische Merkmale für diesen Bereich sind Ausrichtung an Kosten, weitgehende Standardisierung, Abwicklung hoher Transaktionsvolumina (und damit die Realisierung von Skalierungseffekten).

Bei näherer Betrachtung erkennt man auch hier ohne Mühe die Vorbilder in der Natur. Man denke nur an die folgenden Beispiele für erfolgreiche symbiotische Vorbilder von «Unternehmens-Netzwerken»:

Die Flechten – eine Verbindung von Pilzen und Algen, die jeweils nur in dieser kombinierten Form in der Natur vorkommt. Einerseits schützen sie sich erfolgreich mit ihrer gemeinsamen Oberflächenbeschaffenheit gegen stark wechselnde Klimaschwankungen, andererseits haben sie ihre Nahrungsaufnahme und -verwertung (Wertschöpfung) komplett aufeinander abgestimmt. Während das Pilzgeflecht für die Wasseraufnahme und den Nachschub an lebensnotwendigen Salzen zuständig ist, versorgt die Alge das gemeinsame «Unternehmensnetzwerk» mit Kohlehydraten.

Die Seeanemone und der Einsiedlerkrebs – ebenfalls ein perfektes Zusammenspiel unterschiedlicher Fähigkeiten. Die Seeanemone schützt als Koralle den Einsiedlerkrebs, der wiederum ihre Ernährung begünstigt, da er sie mit sich bewegt: Sie ernährt sich von seinen Nahrungsresten.

Aus der Sicht der Organisationsbionik bezeichnen wir demnach in Anlehnung an dieses erfolgreiche Zusammenleben von mindestens zwei verschiedenartigen Lebewesen den Zusammenschluss mehrerer ®echtzeit-Unternehmen als ®echtzeit-Symbiose.

Die Transformation als erster Schritt zur ®echtzeitigkeit

Wie bereits beschrieben, sind die Grundlagen von ®echtzeit-Unternehmen und die Verbindung zu Unternehmensnetzen (®echtzeit-Symbiose) die Neugestaltung der Unternehmensprozesse. Der wesentliche Treiber dabei ist die Informationstechnologie (IT). Die Erfahrung aus unseren letzten Projekten zeigte, dass viele Vorgaben bei der ®echtzeit-Symbiose gerade deswegen gescheitert sind, weil keine abgestimmte Strategie und kein durchgängiges Prozessdesign vorhanden waren. Negative Beispiele aus diesem Bereich im Zusammenhang mit so genannten e-Business Geschäftsfeldern sind internet-gestützte Katalogsysteme (der Hauptbestandteil von Internet-Beschaffungsportalen), die aufgrund ungeklärter Auswirkungen auf den eigenen Vertrieb wieder eingestellt wurden, oder aber auch die Kundenanforderungen nicht abbildeten und daher keinen Nutzen brachten.  Das ist in etwa vergleichbar mit der Pflanzung einer neuen Gemüsesorte in einem bestehenden Beet, ohne vorher zu bedenken, dass die Nützlinge der einen die Schädlinge der anderen Pflanze sein könnten.

Der erste Schritt für Unternehmen, die ihre Organisation und Logistik bionisch ausrichten wollen, also die Transformation zum ®echtzeit-Unternehmen bedeutet daher  eine Neuorientierung in den Punkten: Strategie, Prozesse (interne und externe) und Systeme (Technologie –  also die unterstützenden Systeme in der Informationslogistik, zumeist IT-Infrastruktur, technische und betriebswirtschaftliche Software, sowie deren Ablaufsteuerung). Diese drei Gestaltungsebenen des Business Engineering4 beschreiben auch die wesentlichen Herausforderungen auf dem Weg zum ®echtzeit-Unternehmen:

Strategie: Bei der Unternehmensstrategie löst die Kundenorientierung die lange Zeit dominierende Produktzentrierung ab. ®echtzeit-Unternehmen müssen daher folgende Fragen klären: Welche Kunden und Mitarbeiter wollen wir bedienen? Welche Prozesse und Leistungsbündel besitzen das grösste Potenzial? Welche Rolle spielen wir in einer etwaigen ®echtzeit-Symbiose?

Prozesse: Dabei geht es um die Gestaltung, sowie das Re-Design von internen und externen Abläufen, in deren Zug die aus der Strategie abgeleiteten Forderungen umgesetzt werden. Zu den Aufgaben dieser Ebene gehört es, die Prozessleistungen an die Kundenbedürfnisse neu auszurichten und festzulegen, wie die Aufgaben zwischen den Partnern des Unternehmensnetzwerkes zu verteilen sind und zuletzt die interne Gestaltung der im eigenen ®echtzeit-Unternehmen zu bearbeitenden Prozesse.

Systeme: Die Systemebene bündelt die in den Prozessen definierten Funktionen zu Software-Anwendungen und beschreibt die dafür notwendigen Nachrichtenformate, Datenbanken und IT-Infrastrukturen. Letztlich ist das Ziel in der Systemgestaltung die Errichtung einer homogenen IT-Architektur.

Das Viable System Model als methodische Basis

Von der Idee zur Umsetzung - der Schlüssel für erfolgreiche Transformation

Bislang war viel die Rede von Notwendigkeiten und Voraussetzungen auf dem Weg zum ®echtzeit-Unternehmen, von Analogien und Wegweisern, die uns die Organisationsbionik liefern kann. Jetzt geht es um den entscheidenden Punkt; Wie bringen wir die Idee auf die Straße? Der Schlüssel liegt in einem Modell verborgen, das so wie die Natur ebenfalls schon längere Zeit vor unseren Augen liegt, aber mit den technischen Möglichkeiten zur Zeit seiner Erstellung einfach nicht verwertbar war und darum nach und nach in Vergessenheit geriet:

VSM – der genetische Code lebensfähiger Systeme

Warum arbeiten manche Unternehmen effektiv und andere nicht? Warum erfüllen einzelne Abteilungen ihre Aufgaben optimal, während andere nur schwache Ergebnisse liefern? Warum überleben die einen seit Jahrhunderten jede Krise und andere wirft ein scheinbar schwacher Einfluss komplett aus der Bahn? Diese und ähnliche Fragen beschäftigten schon vor einigen Jahrzehnten den britischen Wissenschafter Stafford Beer. Und die Tatsache, dass wir alle das Anschauungsmaterial für ein funktionierendes lebensfähiges System ständig bei uns haben, nahm er zum Anlass, um anschaulich zu verdeutlichen nach welchen Prinzipien es funktioniert.

Sein Viable System Model (VSM)  beschreibt die Struktur, welche für alle lebensfähigen Systeme gleich ist: 3 Prinzipien, 5 Funktionen und die dazugehörigen homöostatischen Lenkungsbeziehungen. Es ist quasi der genetische Code.

Abb.1: Keine 1:1 Kopie, sondern Lernen von den Prinzipien der Natur: Beers 5 Systeme im Vergleich.

Die drei Gestaltungsprinzipien lauten: Lebensfähigkeit, Rekursivität und Autonomie. Kurz zusammengefasst stellt das Prinzip der Lebensfähigkeit strukturelle Anforderungen in Form von fünf Funktionen, die Beer als Systeme 1 bis 5 bezeichnet. Diese Funktionen stehen vereinfacht gesagt für folgende Aufgaben: tun (1), koordinieren (2), optimieren (3), beobachten und folgern (4), für Werte und Identität sorgen (5). Eine exakt definierte Konfiguration von Informationskreisläufen verbindet die Funktionen und setzt sie in eine homöostatische Beziehung zueinander. Ähnlich wie bei unserem Zentralnervensystem sorgt so ein weitgehend selbststeuernder Regelkreis dafür, dass keine Ressourcen unnötig gebunden werden.

Die über diese Kanäle transportierte Art der Informationen, sind solche…
…über die Tätigkeiten der operierenden Systeme (1)
…zwischen den operierenden Systemen und deren Leitung (1)
…zwischen den operierenden Systemen und der für sie relevanten Umwelt (1)
…zur Koordination zwischen allen operierenden Teilen (2)
…zur Optimierung der operierenden und koordinierenden Systeme (3)
…aus der für das Gesamtsystem relevanten Umwelt (4)
…mit normativem Charakter (5)

Das Rekursivitätsprinzip besagt, dass jedes lebensfähige System zugleich Teil anderer lebensfähiger Systeme ist und selbst ebenfalls aus lebensfähigen Systemen besteht.  Die Systeme sind also hierarchisch ineinander verschachtelt und verfügen alle über dieselbe Struktur. Das Autonomieprinzip erläutert das Verhältnis zwischen der Verhaltensfreiheit von Teilen und dem Zusammenhalt des Gesamtsystems.

Die Schlüsselindikatoren – Bindeglied zur praktischen Umsetzung

In einem Feldversuch wurde erstmals der ®echtzeitigkeits-Check für Unternehmen auf die Straße gebracht. Ein Set von sechs Schlüssel-Indikatoren, das die 3 Prinzipien und 5 Funktionen des VSM-Modells abbildet, ist dabei die Basis für einen Fragenkatalog, der dazu dient, festzustellen, wie weit eine Firma im überlebensfähigen Bereich agiert, ob wesentliche Funktionen stark ausgeprägt, nur schwach vorhanden sind, oder sogar zur Gänze fehlen.

Zwei der Prinzipen finden direkt ihren Niederschlag in den beiden Schlüsselindikatoren «Autonomität» und «Rekursivität». Das Prinzip Lebensfähigkeit ist mit seinen 5 Funktionen in den vier weiteren Indikatoren «Standardisierung», «Kultur», «Regelkreis» und «Automation» abgebildet.

Der ®echtzeitigkeits-Check – Die Methodik im Detail

Um einen Überblick über die Ist-Situation eines Unternehmens, in Bezug auf die sechs Schlüsselindikatoren eines ®echtzeit-Unternehmens zu erhalten, ist es erforderlich, eine erste Erhebung durchzuführen, bei der auf die wesentliche Bedeutung der Wirkungszusammenhänge und der dahinter liegenden Erklärungen Rücksicht genommen wird. Methodisch bedienen wir uns dabei des Tiefeninterviews. Dieses zielt hauptsächlich auf die Ermittlung qualitativer Inhalte und ist – wie der Name schon sagt –  primär auf «Tiefe» und nicht so sehr auf Breite angelegt.

Kopelent5 merkt an, dass durch Tiefeninterviews deutlich wird, welche umfassendere strukturelle Themen und deren Zusammenhänge im Unternehmen eine bedeutende Rolle spielen, dadurch eine unschätzbare Fundgrube darstellen und vom Unternehmen immer wieder verwendbar sind. In vielen Fällen stellt deswegen ein Tiefeninterview gleichzeitig eine Einzelberatung dar.

Hintergrund der hier durchzuführenden Tiefeninterviews sind die sechs Schlüsselindikatoren eines ®echtzeit-Unternehmens. Zu jedem Schlüsselindikator werden ein bis drei Eingangsfragen gestellt, an die – abhängig von den jeweiligen Antworten – tiefer führende Fragen angeschlossen werden. Um besser an die dahinter liegenden Ansichten des Interviewten zu gelangen, wird versucht nach relativ direkt beobachtbaren Daten zu fragen. Das veranlasst den Gesprächspartner oft, über einen Punkt nachzudenken, den er nicht erwähnt, weil er ihn z.B. vergessen, oder für selbstverständlich erachtet hätte 6.

Abb. 2: Die sechs Schlüssel-Indikatoren von ®Echtzeit-Unternehmen

Der Umsetzungsprozess selbst besteht aus vier Stufen:

Schritt 1: Durchführen der Tiefeninterviews mit den ausgewählten Personen des Unternehmens.

Schritt 2: Rückspiegelung der Ergebnisse der Interviews; Diskussionen über Widersprüche, Reibungsverluste, Prognosen der Wirkungsweisen; Darstellung der Ist-Situation anhand eines Schlüsselindikatoren-Radars (siehe Abbildung 2)

Schritt 3: Festlegen von Zielwerten der Schlüsselindikatoren und Klärung der Potentiale (siehe Abbildung 2).

Schritt 4: Erarbeitung von Maßnahmen zur Erreichung der Ziel-Werte;Vereinbarungen über die Maßnahmenumsetzung.

Der ®echtzeitigkeits-Check in der Praxis

Kässbohrer - ein ®echtzeit-Unternehmen?

Bei der Entwicklung der Methodik des ®echtzeitigkeits-Checks war es für uns von zentraler Bedeutung, dieses Modell praktisch «von den ersten Gehversuchen an» auf Praxistauglichkeit zu überprüfen. Erste Feldversuche wurden bei der Firma Kässbohrer Transporttechnik GmbH durchgeführt.

Das Unternehmen Kässbohrer Transporttechnik GmbH ist Produzent von Fahrzeugtransportern. Derzeit werden die Grundtypen Variotrans, Supertrans, Citytrans und Ecotrans angeboten. Die Zielsetzung bei diesen Grundtypen ist darauf ausgerichtet, so viele Autos wie möglich pro Transportkilometer wirtschaftlich transportieren zu können.

Die Firma entstand 1995 aus der Kässbohrer Fahrzeugwerke GmbH (gegründet 1892).

Mitarbeiterzahl: 220
Produzierte Fahrzeugtransporter pro Jahr: 620
Exportquote: 93%
Umsatz 2004: 75,0 Mio. €

Die Firma Kässbohrer Transporttechnik GmbH unterstützte von Beginn an dieses Projekt und war bereits bei der Entwicklungsphase aktiv eingebunden.

In einem ersten Feldversuch wurden beim Tiefeninterview dem Interviewpartner die sechs Schlüsselindikatoren erklärt und die Vorgehensweise erläutert. Dieser zeigte sich kooperativ, offen und interessiert an den Ergebnissen und gab bereitwillig Informationen weiter. Beim Interviewpartner kam es auch zu einem Selbst-Reflexionsprozess, der bewusstseinsfördernd wirkte.

Beispielhafte Eingangsfragen im Tiefeninterview

Eine paar Beispiele pro Schlüsselindikator sollen hier einen ersten Eindruck vermitteln, wie die Methodik funktioniert.

Standardisierung: Würden Sie Ihr Unternehmen als standardisiert sehen? D.h. könnten Sie die Abläufe aufzeichnen und Ähnlichkeiten daraus ableiten?

Autonomität: Wie selbstständig können bei Ihnen einzelne Stellen entscheiden/arbeiten? Welche Entscheidungsparameter werden verwendet?

Rekursivität: Nehmen Sie an es würde ein Teil des Unternehmens abgeschaltet sein, würden die anderen Bereiche noch immer gleich weiter arbeiten können?

Automation: Wie funktioniert bei Ihnen die Informationsverteilung?

Regelkreissystem: Ist Ihr Unternehmen anpassungsfähig genug? Im Falle einer Panne, wie gehen sie vor? Wie viel später kann ein Prozess wieder laufen? Haben Sie einen Maßnahmenplan für Pannen?

Kultur: Wie empfinden Sie die Firmenkultur? Wie ist sie entstanden? Was wird gemacht um sie zu fördern/beeinflussen?

Resümee und Ausblick – ®echtzeitig die Zukunft gestalten

Eine Entwicklung von globaler Tragweite beginnt sich in unseren Tagen abzuzeichnen: Was gestern noch als Wunder galt, existiert tatsächlich - die Entdeckung geheimnisvoller Kräfte und rätselhafter Phänomene in der Natur, in der einzelnen Zelle. Ein Blick auf die «metabolic pathways»7, auf das Wirkungsgefüge des Stoffwechselgeschehens einer menschlichen Körperzelle mit ihren tausenden Funktionen  genügt, um zu zeigen: Im Sinne des Total Quality Managements könnte jedes Unternehmen in den Bereichen Organisationslehre, Informatik, Logistik oder Marketing  noch Einiges lernen.

Hier liegt ein gewaltiges Feld für Inspiration und Innovation völlig brach. Daher werden wir das ®echtzeit-Modell innerhalb dieser interdisziplinären Wissenschaftsbereiche als «Dechiffrierschlüssel» für neue Erkenntnisse in  Unternehmensorganisation und -logistik verwenden, in Auftragsprojekten umsetzen und die Erfahrungen daraus zusätzlich in den  Hochschul-Ausbildungsbereich integrieren.

Der erste Feldtest bei Kässbohrer hat die starken Potentiale des ®echtzeitigkeits-Checks bereits aufgezeigt. Alle Wirtschaftstreibenden werden sich jedenfalls schon in näherer Zukunft der weiter wachsenden Komplexität ihrer Kunden- und Lieferanten-Märkte stellen müssen, um auch in wandelnden Zeiten bestehen zu können. Wenn Unternehmens-Erfolg nicht nur ein Zufallsprodukt sein soll, benötigt es auch für Entrepreneure neben dem entsprechenden Gespür noch eine profunde Systematik für krisensicher funktionierende Prozesse im Unternehmen. Das ®echtzeit-Modell kann sie liefern.

1 The Bullwhip Effect in Supply Chains, in: Sloan Mgmt. Review, 38 (1997) 3, S. 93-101

2 Management Order Fullfillment Across the Supply Chain, ANR Research, Boston (MA), 2001

3 Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Gabler, Wiesbaden 1992

4 Business Engineering; Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters; 2. Auflage 2003

5 Kopelent, M. 1997. Tiefenpsychologische Wirkungsanalysen für Industrie, Dienstleistung und Handel. In: Bentner, A., Beck, C. (Hrsg.): Organisationskultur erforschen und verändern: ein Methodenrepertoire zur qualitativen Analyse und praktischen Beratung. Frankfurt/New York: Campus, 122-153.

6 Argyris, C. 1997. Wissen in Aktion: eine Fallstudie zur lernenden Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta.

7 Vester, F. 1968, Bausteine der Zukunft. Frankfurt am Main/Hamburg: Fischer

Forschungsbericht des Instituts für betriebswirtschaftliche Unternehmensgestaltung (IBU), © Manfred Brandstätter, Florian Elstner, Dr.Herbert Gölzner (Mai 2005), weiterführende Infos: institut@gestalten.at